帰属意識は属人的要素の理解で更に高まる

むしろ根底にある「人間としての土台」を育むことで、帰属意識を芽生えさせます。
その要素は「属人的要素」の分析であり、排除した中で、人事評価活動は納得性が高まりません。このことが一定の理解で、人事評価活動を開始されることをお勧めします。

人事評価活動における「属人的要素」
まず、属人とは「その人に属する」といったことを指します。
属人化する業務とは「その人しか業務ができない」状態を指し、業務効率の面では
属人的な業務の縮小を求められます。
しかし、人事評価活動における属人的要素というのは、その人に属している能力、
つまり保有している能力や条件という意味もあり、一概に否定することは、当人の
否定にも繋がりかねません。
もし、属人的な要素を基に属人化している業務を寡占する状態は、属人的要素を否定しただけでは解消できず、別の対応が必要となります。

生産性を向上させるのは経営戦略であり人事評価活動には「価値共有」が求められます
もちろん、スキルアップ(能力開発)といった従業員個人が有する技能や経験値は生産性を部分的に向上させます。部分最適化とされるところでありますが、真の「生産性の向上」には、経営戦略の速やかなる実行を可能とする一貫性であり、全体最適化を行う上で、価値観共有が最も大切なのです。そのため、価値共有のために実施する人事評価活動を、ただ給与を決めるだけの査定的な作業にしないようにお願いします。

異動条件や組織図には対応していません
異動シミュレーションや組織の自動構築の機能は搭載せず、人材データ管理(要員管理)も従来のものをご活用下さい。多くの中小企業で、それら機能を必要とせず、コンピテンシーといった特性を理解したところで「行動変容」してもらうために「何をすればいいのか」という具体的な助言が求められます。
OKR(Objectives and Key Results)やKPI（Key Performance Indicator）管理にも非対応です。
ただ、MBO(Management by Objectives and Self Control)管理は評価シートには連動させていきます。目標管理へのシステム上の連動することは必要なく、MBO(目標管理)については、評価期間以外の頻度で見直しやフィードバックが行われるもので、その変更が連動することで「やりづらくなった」という声も聞きます。
P.F.ドラッカー氏が1954年に提唱した個人の自主性を尊重しながら達成すべき目標を設定し、業績向上を目指すマネジメント手法であるものの、カタチだけで成果として目標管理が評価軸に成りえていないのが日本の中小企業の現実とも言えます。

人事評価活動には、ある程度の時間は掛かります。
手続き上の効率化はできるとしても、従業員の意欲向上・定着率の向上には、人が向き合わなければなりません。
「人事評価の効率化が自動化できる」という幻想は抱かず、また、「人材管理業務全般の効率化」と称し、オールインパッケージ化では、ますます(システム自体を)使える人と使えない人で管理能力に差が出ることは、本来、仕事に集中してほしい、業績を向上させたいという主旨からは外れ、オーバースペック(仕様)の導入には再検討してほしいです。これが、オーバースペック(仕様)には非対応の理由なのです。