65歳以上人口は3,589万人となり、総人口に占める割合（高齢化率）も28.4％となる(3人に約１人)となる高齢化、少子化には「女性活躍」のための施策がいろいろと実施されてきました。
働き方の変化は中小企業にまで広がり、ワークライフバランスを求めた結果、十分に活躍できない「負の環境」も問題視されています。
すべての会社が、国の施策通りに対応できることも少なく、それら中小企業を不要とする声も聞かれます。
一方、首都圏、近畿圏、中部圏以外の地方では、地域に根差した中小企業が頑張っています。そして雇用の中心となり、様々な人材を有しています。
高学歴で就業意識も高く、そして生産効率も高い個人が占める大企業と違い、協調し協働することで地域の会社、日本の中小企業として、産業界に貢献している会社でもあります。
そのような地方、中小企業では、「できる人材」を新卒時から採用し、そして育てる仕組みは当初からは難しいという声をお聞きします。
これまでの事業継続に自信を失ってしまっているとさえ感じます。ただ、その地域の会社、中小企業であればこそ、働く意欲、居場所としての働く場を得ることができる人もいます。
確かに、情報化社会で「できる人材」を得られそうな幻想は浮かびますが、中小企業には、そのような優秀な人材は来ないと諦めていませんか。
私たちTNCは、優秀な人材といった一握りの自律型人材を求める競争でしか、それら人材を得られないという思い込みにならず、広く「人財」を求めるようにすれば、今いる人材も、未来を創る人財も育成することができるということがわかってきました。
もう一度、「人を育てる」ために必要な仕組みを考えてみたら、旧来の「査定的な人事制度」や未導入の賃金連動型、そしてクラウド型人事労務システムの導入を急かしても企業の現状には対応できないと思われます。
そのため、じっくりと「教育的」に活用できる制度やシステムを調査研究してきました。
残念ながら、私たちの思想とぴったりとくるものはなかったので、「それならば作ってしまえ」ということから、ＴＮＣ人事評価教育システム「ひとまる」のプロジェクトは始まりました。

私たちTNCでは、「360°評価」を実施することに対する課題をあるものとして、実施をお勧めしておりません。代表的な課題には「上司、部下の関係」における評価が指示命令を歪めてしまう危険性や「取引先満足度調査と協力会社からの評価」に対する、交渉過程での躊躇が発生する等の弊害を感じています。
近年は、取引先や私的関係(例 家族)からの評価は対象にしない修正も行われ、既に360°評価とは言えず、360°評価の意味を「人が多様な面を持つ360度からの俯瞰、観察」(360°フィードバックに改称)という定義に変わりつつあります(導入初期にあった本来の意味から修正させている理論であることに注意が必要)
導入から時間を経て、修正や停止をしている企業も多く、「客観性の担保」においては、360°評価から「人づくり会議」という場を私たちではお勧めしています。
このような「セミオープンな議論の場」での発言や評価の吟味でなければ、むしろ、お互いの不信感が生まれてしまう恐れもあります。これでは本末転倒なのです。
また、多様な角度からの「上司が気づけない」点を指摘し合う目的に導入されている企業の中でも、主観による評価の歪みが噴出して、むしろ「平均的な従業員」を育成するのには望ましい仕組みとしても、時代背景にある「多様な人材」「多様性を認める組織」では運用が難しい点があります。匿名性で行ってしまっては不安を助長させてしまいます。
特に、中小企業においては、十分な中間管理職を養成できておらず、それら評価に晒されることを嫌い、管理職への任命を忌避する傾向もあります。十分な話し合いは「人づくり会議」で議論するため、重複する点からも360°評価には「時間が掛かり過ぎる」というのが私たちの主張でもあります。

近年、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用を比較し、従来のメンバーシップ型を否定する経営指導も多くなりました。さて、未だ雇用契約書といった形式にも慣れない多くの日本人、日本企業にとって、ジョブ型雇用のメリットだけで導入してもよいものでしょうか。
このジョブ型雇用といったものは誰が何のために考え、規模や文化性を基に考えられているのか、検証する必要があります。

むしろ根底にある「人間としての土台」を育むことで、帰属意識を芽生えさせます。その要素は「属人的要素」の分析であり、排除した中で、人事評価活動は納得性が高まりません。このことが一定の理解で、人事評価活動を開始されることをお勧めします。

採用活動には「標準的なプロセス」が存在し、一定期間に採用活動を行うのが現状です。一方、人事評価プロセスでは標準化するべき事項があると思われますか。実は、組織の規模や経営方針の浸透度合い、中間管理職の育成状況によっては、それら一律でないため、「感覚的な評価を否定」したり「期待はずれの成果に落胆」したり「退職者が続出」したりと、それら困難を「人事評価プロセスの改善」だけで改善しようとする傾向が、主に人事総務部門にあります。中小企業では経営者が必死です。

人財が活躍するには、a.能力b.環境c.自発といった要素が必要とされています。しかし、a.能力やc.自発がある人材が、いざ活動しようとすると「組織の壁」に阻まれてしまう。それら経験をした女性メンバーも私たちTNCにはおります。